合同会社ホープフル・ラボ
みんなで、
早く、遠くへ。
技術者の総力を、
価値に変えきるチームへ。
豊かなコミュニケーションを通して、ロジックで方角を定め、安心で一歩を。
描いた未来を、手の届く目標に変えます。
個人の方はこちら Hopeful Career →
ISSUE
こんなお悩みはありませんか
こんな言葉で現れます
一人ひとりの技術力は高いのに、チームとしての力が出し切れていない
研究開発の現場でよく聞くのは、こんな言葉です。「隣のグループと話が通じない」「仕様がなかなか決まらない」。専門性が高くなるほど、一人ひとりの技術力は上がっても、部署や工程をまたいだ会話は難しくなります。しかも研究開発には唯一の正解がなく、成果もすぐには目に見えません。個々の技術力の高さが、そのままチームの力にはつながらないのです。
本人は技術課題だと思っていますが、実は人と組織の課題です。
こんな言葉で現れます
計画はできているのに、思うように実行が進まない
計画や方針は正しく決まっているはずなのに、現場では思うように実行が進まない。「会議が長い」「話が通じない」「上司が理解してくれない」——技術者の間では、こうした声がよく聞かれます。正論は通っているのに、人が動かない。技術の現場では正しさを積み重ねることが評価されてきたぶん、「正しければ伝わるはず」という前提が強くなりがちです。しかし人が実際に一歩を踏み出すには、納得と安心の両方が必要です。
本人は技術課題だと思っていますが、実は人と組織の課題です。
こんな言葉で現れます
技術者教育はしているのに、リーダーが育ってこない
技術力を評価されて管理職になったものの、部下の育成の仕方は誰にも教わっていない——研究開発部門ではよくあることです。「若手が育たない」「話が通じない」といった声の裏には、技術のプロフェッショナルが、ある日突然マネジメントも求められるという構造があります。技術者向けの教育は行っていても、人を育てるリーダーを育てる教育は、また別物です。プレイヤーとして評価されてきた基準と、マネージャーとして求められる基準は別物です。
本人は技術課題だと思っていますが、実は人と組織の課題です。
SERVICE
できること
技術系企業・職場のパフォーマンス向上支援
R&D組織が、チームとして成果を出し続けるための土台をつくります。
技術系企業・職場のパフォーマンス向上支援
R&D組織が成果を出すための組織づくり
こんな状態になれます
プログラム例
- 開発組織の心理的安全性
- 意見や懸念を言い出しやすいチームの土台をつくる
- ベテラン技術者の知識継承
- 暗黙知を可視化し、次の世代に引き継ぐ
- イノベーションが起こる組織文化
- 新しい発想が生まれ、試せる環境をつくる
- 組織課題の可視化
- 付箋と図で、見えていなかった構造を明らかにする
- チームビルディング
- 対話を通じて、チームとしての一体感を育てる
- 技術者のためのコミュニケーション
- 説明・レビュー・部門間調整・上申の力を鍛える
- ロジカル・クリティカルシンキング
- 前提を疑い、筋道立てて考える力を養う
- 理系人材向け研修
- 技術者の思考特性に合わせた研修設計
進め方
ヒアリング → 設計 → 実施 → 現場での定着確認
提供形態
研修（集合・オンライン）／ワークショップ／個別コンサルティング・壁打ち／継続的な伴走
技術系マネジメント層のリーダーシップ支援
技術で評価されてきた人が、人を育てるリーダーになるための伴走です。
技術系マネジメント層のリーダーシップ支援
技術リーダーが、人を育てるリーダーになる
こんな状態になれます
プログラム例
- 技術リーダー育成
- 技術のプロから、チームを率いるリーダーへ
- 管理職の対話力
- 一方通行の指示から、双方向の対話へ
- 1on1・部下育成
- 部下の力を引き出す関わり方を学ぶ
- メンタルヘルス・マネジメント研修
- 自分とチームの心の健康を守る視点を持つ
- 経営・技術トップの壁打ち
- ビジョンや方針を言葉にし、意思決定を整理する
進め方
ヒアリング → 設計 → 実施 → 現場での定着確認
提供形態
研修（集合・オンライン）／ワークショップ／個別コンサルティング・壁打ち／継続的な伴走
従業員のキャリア自律支援
こうしたご相談も承っています
FOUNDER
なぜ私がやるのか
合同会社ホープフル・ラボ 代表
三本木 晶子
半導体リソグラフィの研究開発を約23年。その後同じ会社で人材育成・組織開発へ。
技術の現場と、人と組織の側。両方を内側から知っています。
合同会社ホープフル・ラボ 代表
三本木 晶子 — 経歴
- 1993年4月株式会社東芝に入社
- 1993–2016年
（約23年）半導体リソグラフィの研究開発に従事。DRAM用フォトマスクの光学シミュレーションから、NANDフラッシュ、CMOSイメージセンサの微細化まで担当 - 2016年夏研究企画部門へ異動（兼務）。人材育成・組織開発にも軸足を置き始める（転機）
- 2017年4月会社分社化に伴い、人材育成・組織開発の仕事へ全面的に異動
- 2017年7月マネジメント層に登用。経営変革を支える役割を担う
- 2021年2月早期退職（在籍約28年）
- 2025年7月合同会社ホープフル・ラボを設立
幾度かの組織再編・分社・社名変更を経てもなお、同じ部署で半導体リソグラフィに携わり続けました。
実績
- 社内提案制度でのEC関連特許（事業提案特許）が役員表彰を受賞
- 主導した品質改善プロジェクトが社内ベストプラクティスとして表彰
- 社外ハッカソンで最優秀賞を受賞
- 他社との連携プロジェクトをリードし、新デバイスの共同開発に従事
- 社内向けTOCセミナーを主催（ポータル閲覧5,000件以上、参加者約300名）
- 中堅リーダー向け研修（14名・半年間）を実施し、行動変容を確認。「部門長にも受けさせたい」との声
- 東芝デバイス&ストレージのエンジニア向けにTOCfE研修を実施
- インストラクショナルデザインの手法を研修設計に導入（熊本大学 鈴木克明教授の講座で入門・応用を修了）
保有資格
国家資格キャリアコンサルタント／ウェルビーイングメンタルトレーナー・講師・法人講座講師（一般財団法人コミュニケーション開発機構認定）／EIコーチング マスタークラス（Level.5）／メンタルヘルス・マネジメント検定Ⅱ種／TOC Learning Connection Facilitator（US TOC for Education Inc.認定）／MyCL認定キャリア講師／教員免許（中学理科）
著書
PROCESS
どうやって進めるのか
見える形にする
付箋と図を使い、見えていなかった課題を全員で確認できる状態にします。
言葉にする
曖昧なまま流れていた前提や懸念を、対話を通じて言語化します。
行動にする
整理した課題を、現場で続けられる具体的な一歩に落とし込みます。
どうやって進めるのか
見える形にする・言葉にする・行動にする
この3つのステップは、TOCfE（Theory of Constraints for Education）の思考ツールと、CLR（Clear Thinking Rules）という考え方をベースにしています。付箋と図を使い、全員が同じものを見ながら話せる状態をつくることから始めます。難しい理論を覚えていただく必要はありません。誰もが参加でき、現場で使い続けられるシンプルな道具として、課題を可視化し、対話に落とし込み、次の一歩につなげていきます。
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整理するところから一緒にやります。
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